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我为企业提出建议
建筑领域内的优化提议
结合公司的五小四新节能减排行动，同时考虑到公司工程业务的持续增长、市场透明度的不断提升、利润空间逐渐缩小的实际情况，对建筑行业的成本构成进行分析，主要包括人工成本、材料成本、机械使用成本、措施成本、间接成本等，建筑企业自身能够控制的仅限于措施成本的特点，因此提出以下几项优化建议：
一、废、旧、短方木的拼接与再利用。
废旧方木通过梳齿机加工接木机对接
建筑工程中常用的方木尺寸为6cm8cm300cm，6cm8cm400cm，在具体施工过程中，根据现场情况加工成所需尺寸，大部分需从长变短，下一工程可用量仅为购买量的三分之一，剩余部分则废弃，造成极大浪费。根据木材特性及家具加工工艺，我们采用以下工艺：1.将废旧方木整理归类，采取两两相接或三根相接；2.利用梳齿机对要接的方木进行加工，然后涂上建筑胶水；3.使用接木机将涂过建筑胶水的方木拼接。这些拼接好的木头可再次用于木模。拼接费用为260元/每方，实际购买费用为1200元/每方，每方可节约资金800余元，实现变废为宝，既节约了资源，又降低了成本。在36街坊15号楼的施工中，项目部对去年的废旧方木进行了拼接，节约木料50余方，节约资金4万多。
二、用电——节能灯+调节电压
在工地生活区，宿舍或走道上的灯泡，更换为节能型。将原来的40W白炽灯全部更换为11W节能灯。生活区里只在工人休息时间——中午和晚上23点以前使用220V电流电压，其余时间使用变压器将电压调至36V。
作业区，在项目砌体工程阶段，基本不安排夜间施工；机电安装采用节电型机械设备；对功率大的塔吊等设备，都是满载才吊运，杜绝空运转，有效节约电能。
三、用水——冲洗车辆用循环水
为了控制工地扬尘，工地上的车辆需经常冲洗。在工地，所有车辆都开到冲洗平台上冲洗。在冲洗平台的中间做沉淀池，四周埋好排水沟，冲洗后的水经排水沟回流到沉淀池，再经过滤、集中，然后循环使用。对生活区及作业区的水龙头出水速度和时间进行调节，拧开龙头，出水做到缓慢节水。同时对工地的公共厕所定时冲洗，避免长流水。工程养护采用塑料薄膜封闭养护，代替人工洒水养护，既节约用水，又节约用工，同时保证养护效果，保证工程质量。
集团型建筑施工企业流程管理探讨
流程管理已成为业界的热门话题，我们施工企业能否从中获得一些启示？
面临的管理挑战
思想观念受传统意识束缚。随着企业规模的扩大，集团型建筑企业普遍采用的职能制组织结构的缺陷日益显现。
企业组织结构单一、雷同，大部分企业依靠的还是按照职能部门划分的、标准的、金字塔式的传统控制模式。金字塔型组织是在19世纪末20世纪初第一次工业革命后产生的，在21世纪以信息流动为主流的社会架构中，金字塔形态组织的适用与应变而言，只能处于破绽百出的窘态。
建筑企业信息化管理发展滞后
只有少数企业通过资源投入，取得了一定的成功，为数不少的建筑企业虽然进行了可观的投入，但没有得到相应的回报，相当多的建筑企业对实施信息化还没有真正入门，对信息管理还处在观望中。在已经通过资源投入并实施建筑企业信息化过程中，也有不少进入了信息化的误区：如企业的很多信息彼此孤立，不能方便地实现信息共享和交换；赶时髦，别人上网它上网，别人上办公自动化系统，它也上办公自动化系统；认识上将信息化的实施简单地认为是利用常规的编程技术，得到一个昂贵而无价值的信息系统；在应用上只是被动地接受软件厂商提供的产品，并满足于应用这些产品。
母子公司关系不顺
集团公司的一个突出标志是具有一个完善而高效的公司总部。公司总部的基本职能有两点：在集团内合理地配置资源（战略决策）和评价、监督成员企业的经营者（激励）。但从集团公司的功能上看，大部分集团公司的规模和完善程度都还很有限，战略管理能力较弱，缺乏制定、实施中长期战略规划的能力。这一状况造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。更为严重的是这种多级法人体制实际上是多级的投资中心，集团总部对子公司的管理和控制并不是通过子公司的董事会，而是直接由总部来实施的，这种格局是对公司组织资源的浪费。
公司治理方面存在诸多困惑
首先是“老三会”（党委会、工会、职代会）和“新三会”（董事会、监事会、经理层）的困惑。新三会是公司制企业治理机构的主体框架，在创立现代企业制度过程中必须坚持；老三会是传统企业制度中的精髓，是我国政治制度在国民经济基层单位的具体体现，在公司化改组过程中也不可废弃。其次是“董事长是总经理的上级”现象。集团型建筑企业普遍存在董事长兼法定代表人，董事长的法人地位决定了其要负起全面负责企业生产经营活动和日常工作的职责，而不是总经理。与此同时，经理班子、董事会、股东的相互制衡结构失去了，原由经理班子领导的管理、生产纵向的行政负责系统成为了在董事会这个企业决策机构领导下的董事长领导总经理的管理。
流程再造的步骤
建筑企业的外部经营环境已经发生明显变化，建筑企业的竞争主体已经由单个企业转向企业集团之间的对抗，集团型企业之间的激烈对抗程度远非“单兵作战”时期所能相比。为了维持生存，企业必须不断地进行改善和更新，寻求竞争力的新载体，才能获得竞争优势，适应环境的变化。企业流程再造的有效途径通过以下步骤实现：
建筑企业的外围运营环境业已发生显著变动，建筑企业的竞争主体已从单一企业转变为集团间的对抗，集团间企业间的激烈对抗程度远非“单兵作战”时代所能比拟。为保生存，企业需持续改进与升级，探寻竞争力的新依托，方可赢得竞争优势，适应环境变迁。企业流程优化途径可通过以下步骤达成：
第一步，首要实施集团总部管理流程优化，对公司管理和业务流程进行梳理与改进。将集团公司关键管理流程、业务流程规范与优化，有效完善经营管理、防范风险、提升工作效率、创造并保持竞争优势，更好地实现集团发展目标。流程项目分两期实施，第一期为集团公司管理经营进行诊断。分析其中问题，按其影响和发生频率排序解决步骤，从总体上提出解决问题的方向性建议，明确建立经营的核心流程、初步定义其相互间的逻辑关系。第二期对集团公司重点流程进行梳理与优化。重点协助解决公司在战略规划、计划管理、风险控制以及财务管理、预算管理、资金管理、成本控制等管理流程中的问题；进一步明确管理流程和业务流程对管理信息系统的需求。
第二步，将此成果推广至集团公司其他业务板块和单元，进行流程梳理。重点是项目组织的流程管理，作为一种成熟的管理技术，流程管理的理念在项目组织中的应用具有重要作用。
第三步，基于现有信息系统自主开发或选取合适的ERP软件系统，将流程优化成果通过信息技术手段固化并有效实施。
第四步，在系统使用过程中，不断根据公司市场环境、战略、组织架构、经营策略、管理手段等变化进行调整与完善，最终实现系统对各种管理决策全面支持。
推行过程中的关键点
管理团队建设。流程优化是企业由人治向法治转变过程中的关键步骤，是长期、持续性的工作；流程优化并非对过去的否定，而是改进，是一个扬弃的过程。因此，企业从领导到员工，都要形成一个非常稳定的管理团队，团队的信仰要以人为本，而非以钱为本或以物为本，若管理团队的基本素质不高，便不具备流程优化的基础。
员工激励机制重建。企业流程优化不仅是对流程进行优化，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。管理规则最重要的就是其流程，流程表示企业的工作程序，流程规范化后，在一段时间内是固定不变的。如优化薪酬与福利；为员工创造学习与晋升机会；为员工提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）；高级管理人员的股份期权制；建立员工参与管理、提出合理化建议的制度等。
企业文化重建。流程优化另一个前提条件是要求有很好的企业文化，或称企业的人文环境。如企业的价值观、魅力型领导、树立以员工为核心的团队管理思想、建立员工间的沟通体系、建立一个良好的工作氛围、制定员工的行为规范。
综上所述，流程优化不仅要对现有流程进行优化，更重要的是要形成自我更新、自我优化机制。集团型建筑企业由于规模较大或跨地域经营等原因，其管理难度要远大于单个企业。因此，流程对集团型企业来说更复杂，流程管理的价值也更大。
建言献策内容怎么写
建言献策内容撰写，首要的是明确、具体地提出自己的建议和策略，同时结合实际情况，给出合理的理由和可能的实施步骤。
在撰写建言献策内容时，首先要明确主题。比如，如果是在教育领域的建言献策，可以聚焦于提升教育质量、改善教学方法或者优化教育资源分配等方面。明确主题后，应具体阐述所提建议或策略的内容，避免笼统和模糊的描述。例如，针对提升教育质量，可以提出“实施定期的师资培训，引进先进的教育理念和教学技术”等具体措施。
其次，要分析现状并说明理由。在建言献策中，对当前情况的准确分析至关重要。这能帮助读者理解问题的紧迫性和提出建议的必要性。例如，可以指出当前教育系统中存在的一些问题，如师资力量不均、教学方法陈旧等，并解释这些问题如何影响了教育质量。
接着，要给出具体的实施步骤。一个好的建议不仅要有明确的目标，还要有可行的实施路径。这包括明确责任主体、设定时间表、规划资源投入等。例如，在提出加强师资培训的建议时，可以细化为“由教育部门组织，每年举办两期师资培训班，邀请国内外教育专家授课，并确保各学校按比例参与”。
最后，还可以提供预期效果和评估方法。这部分内容旨在说明建议实施后可能带来的积极影响，并给出评估其有效性的方式。例如，可以预期通过师资培训，教师的教学水平将得到提升，学生的学习成绩和综合素质也会有所改善。同时，可以设定定期的评估机制，如通过教学满意度调查、学业水平测试等方式来检验建议的实施效果。
综上所述，建言献策内容的撰写需要明确主题、分析现状、给出具体建议和实施步骤，并提供预期效果和评估方法。这样的内容既具有针对性，又具备可操作性，能够有效地促进问题的解决和工作的改进。
